نحوه برنامه ریزی برای جانشینی شریک عمومی
چرا جانشینی مهمه؟
تقریبا ده سال پیش، من یه مطلب نوشتم درباره چالش جانشینی مدیرعامل صندوق سرمایهگذاری خطرپذیر. به عنوان بنیانگذار و مدیرعامل شرکت وینتیج، من میخواستم مطمئن بشم که وینتیج بعد از بازنشستگی من هم دووم بیاره. این وظیفه من بود که شرکت رو برای سرمایهگذارها، شرکتهای سرمایهگذاری شده، کارمندها و خود شرکت حفظ کنم.
ساختن و رسیدن به نتیجه در صندوقهای سرمایهگذاری خطرپذیر خیلی طول میکشه، گاهی بیشتر از پانزده سال. یه تیم مدیریتی پرانرژی، متعهد و مشتاق تو هر مرحلهای از صندوق لازمه؛ از اولش تا آخرش. این موضوع تو بازارهای سخت فروش (که الان توش هستیم) خیلی مهمتره. پس مدیریت جانشینی الان از همیشه مهمتره.
متاسفانه، خیلی کم پیش میاد که مدیرهای صندوق سرمایهگذاری خطرپذیر بتونن خوب از پس جانشینی بر بیان. برای همین من تو سال ۲۰۱۵ تصمیم گرفتم بهترین روشهای مدیریت جانشینی رو پیدا کنم و با مدیرعاملهای چندتا از بهترین شرکتهای سرمایهگذاری خطرپذیر دنیا مصاحبه کردم تا ببینم چی کار کرده بودن.
شش اصل برای جانشینی موفق
من تو اون تحقیق شیش اصل برای جانشینی پیدا کردم:
- برنامهریزی از قبل: بدترین کار اینه که مدیر صندوق موقع جمع کردن پول برای صندوق جدید به فکر جانشینی بیفته. باید از قبل بفهمه که به یه برنامه بلندمدت برای توسعه تیم نیاز داره، نه اینکه سرمایهگذارها بهش یادآوری کنن.
- شروع زودهنگام: تیم مدیریت باید حداقل پنج تا هفت سال قبل از اینکه بخواد تغییر کنه، پروسه جانشینی رو شروع کنه. معمولا مدیرعاملهای قدیمی بین ۵۵ تا ۶۵ سالگی کمکم کنار میکشن.
- انتقال تدریجی مسئولیت: مسئولیتهای مدیریتی باید کمکم به اعضای جوانتر تیم منتقل بشه.
- انتقال کامل مدیریت: تو یه انتقال موفق، مدیرعاملهای قبلی باید کنار بکشن و اجازه بدن تیم جدید شرکت رو اداره کنه. این یعنی نباید تو کمیته سرمایهگذاری صندوقهای جدید باشن و تصمیمگیری رو به تیم جدید بسپارن.
- انتقال منصفانه اقتصادی: تقسیمبندی مالی هم باید تغییر کنه. به اعضای قدیمی تیم برای چند صندوق بعدی سود کمی تعلق میگیره.
- شفافیت و روشنی: پروسه جانشینی باید واضح و روشن باشه و بین تیم قدیمی و جدید گفتگوهای صادقانه انجام بشه.
چطور تونستیم موفق باشیم؟
امروز، شرکای من خبر بستن صندوق چهارم وینتیج گرث رو با سرمایه ۲۰۰ میلیون دلاری دادن. این صندوق از هدف ۱۷۵ میلیون دلاری و صندوق قبلی که ۱۷۱ میلیون دلار بود، بیشتر سرمایه جذب کرد. تقریبا همه سرمایهگذارهای بزرگ ما دوباره سرمایهگذاری کردن و سرمایهگذارهای جدید هم اومدن. من هم شدم یکی از سرمایهگذارها. خیلی به شرکای خودم و کار خوبشون افتخار میکنم و مشتاقم ببینم چطور شرکت رو به سطح جدیدی میبرن.
ما چطور این کار رو کردیم؟
- شروع زودهنگام: ما هفت سال پیش این پروسه رو شروع کردیم، وقتی من ۵۵ سالم بود. منتظر نشدیم سرمایهگذارها بهمون بگن. شرایط جانشینی رو تو یه قرارداد بین شرکا نوشتیم که شامل همه شرکا میشد. اینجوری همه از قبل قوانین رو میدونستن.
- مدت زمان پروسه: من کمکم مسئولیتها رو به شرکای دیگه دادم. یکی از شرکا، ابی فینکلساین، سه سال پیش مسئولیت روزانه تیم سرمایهگذاری رو بر عهده گرفت. کرن ترنر هم چند سال پیش اومد و کمکم مدیریت عملیاتی شرکت رو گرفت. ما توافق کردیم که از ۶۲ سالگی دیگه تو صندوقهای جدید سرمایهگذاری نکنیم تا موقع بازنشستگی سرمایهگذاری فعالی نداشته باشیم.
- انتقال مسئولیتهای مدیریتی: شرکای من چند سال پیش فعالتر شدن تو جمع کردن سرمایه. مهم بود که دعوتهای سخنرانی رو به اونا بدم تا برند خودشون رو بسازن. ما اونا رو محور اصلی جلسات با سرمایهگذارها قرار دادیم.
- انتقال کامل مدیریت: من گفتم از ۶۲ سالگی تو کمیته سرمایهگذاری صندوقهای جدید نباشم. وقتی بنیانگذار سر میز تصمیمگیریه، به رهبری جدید ضربه میزنه، چون همه بهش نگاه میکنن و تاثیر زیادی روش داره.
- انتقال اقتصادی منصفانه: من گفتم شرکا نباید منو بخرن بیرون. سهم کمی از سود چند صندوق بعدی رو نگه داشتم، اما فکر کردم مهمه که سهم اقتصادی من جلوی پیشرفت شرکای جدید رو نگیره.
- شفافیت و روشنی: کل پروسه جانشینی شفاف و روشن بود. هفت ساله که دربارهش حرف میزنیم. چند سال پیش جزئیات رو به سرمایهگذارها، شرکا و کارمندها گفتیم. همه میدونستن چه زمانی، چطور و چی قراره اتفاق بیفته.
در آخر، من تو مطلب قبلیم نوشتم که برای یه جانشینی موفق، علاوه بر برنامهریزی، باید فرهنگ خوبی تو شرکت ایجاد کرد و اون رو به تیم جدید منتقل کرد. ما سرمایهگذارها خیلی روی فرهنگ شرکتهایی که توش سرمایهگذاری میکنیم تمرکز داریم، اما متاسفانه کموقت میذاریم روی فرهنگ شرکت خودمون. این کار فقط با وجود یه فرهنگ خوب تو شرکت امکانپذیره.